如果說，韋爾奇爭強好勝、快人快語的性格來自母親，那么，勤奮嚴謹、注重細節的習慣則是來自父親。韋爾奇的父親老杰克是波士頓到緬因通勤線上的一名檢票員，他對工作的負責任程度是罕見的—從來沒有誤過時。為了保證按時上班，他聽到天氣不好的預告后，就會在前一天晚上趕到車站，睡在車廂里，以免耽誤第二天上班。他不茍言笑，性格內向，卻對乘客總是報以微笑和熱情。這一點，甚至引起過母親的抱怨，嫌他不能把列車上工作中的那種歡快帶到家中來。父親讓韋爾奇明白了艱苦工作的價值。從孩提開始，韋爾奇就沒有中斷過打零工，送報，賣鞋，還有在暑期去玩具廠給玩具配件打孔。這些，都使他很早就走上自強之路。

　　作為一個以自身工作而自豪的藍領，老杰克對兒子寄予很大的期望。他在列車上發現，那些大人物總是在談論高爾夫球賽。于是，他慫恿小韋爾奇去學高爾夫。這樣，韋爾奇9歲時就在附近的肯伍德鄉村俱樂部當了一名高爾夫球童。由此形成了他對高爾夫的愛好，并影響了韋爾奇一生，使他在不得不放棄其他球類運動后能夠繼續活躍在運動場上。

　　家庭的教育和熏染，使韋爾奇得到了良好的培養，除了需要學校才能傳授的知識和必須由時間積累起來的經驗以外，家庭賦予了他足夠多的東西。

　　受教育歷程

　　從塞勒姆高中畢業時，韋爾奇考上了后備軍官訓練項目（Reserve Officers' Training Corps，ROTC），這本來可以使他得到四年大學的學費、住宿費和伙食費。韋爾奇申請了達特茅斯學院和哥倫比亞大學，但卻都被拒絕了。失去ROTC的資助后，出于學費的考慮，韋爾奇又申請了馬薩諸塞大學阿默斯特分校（University of Massachusetts-Amherst）。這所州立大學每學期的學費僅為50美元，即使加上食宿費用，獲得學位總共也不會超過1000美元。由于他向往當一名工程師，于是選擇了化學工程專業。后來，這一選擇收到了意想不到的效果。

　　馬薩諸塞大學的好處就是容易出頭。韋爾奇后來說，如果他選擇去了麻省理工學院，那自己就極可能不會是優等生，而只能成為一名中等生。在阿默斯特分校的第一年，韋爾奇度過了離家獨立生活的煎熬，在考試中取得了還算不錯的成績，得到3.7的平均分（4分以上為優）。在以后的4年里，韋爾奇年年都出現在系主任的名單上。讓他記憶深刻的是馬薩諸塞大學的教授們，特別是化學工程系的主任厄尼·林德塞（Ernie Lindsey），他對韋爾奇就像母親一樣，把他當做自己的兒子培養，在整個學業中給了韋爾奇很多指導，讓韋爾奇信心百增。

　　1957年，韋爾奇成為阿默斯特分校獲得化學工程學位的兩名最優秀的學生之一。他對當初自己判斷的準確性感到欣慰。父母為了獎勵兒子，慶祝他大學畢業，特地買了一輛嶄新的大眾甲殼蟲汽車，作為送給他的畢業禮物。

　　快畢業時，韋爾奇面臨著就業和繼續深造之間的選擇。當時就業形勢非常好，他的選擇余地非常大，可是他的老師們卻告誡他應該去研究生院繼續深造。于是，韋爾奇放棄了去工作的想法，決定到伊利諾伊大學（University of Illinois at Urbana-Champaign）繼續學習。這不僅是因為他獲得了伊利諾伊大學的獎學金，更重要的是因為伊利諾伊的化學工程研究居于全美第五位，在他的專業領域是拔尖的。

　　盡管如此，韋爾奇到伊利諾伊大學不久，就惹出了麻煩。他同女生約會，被校園保安逮了個正著。為了擺平學校管理方的追查，韋爾奇只好求助于系主任哈里·德里卡莫（Harry Drickamer）。此后，這位系主任開始另眼看待這位不守規矩的研究生，韋爾奇又多了一位父母般的導師。

　　1958年，韋爾奇在伊利諾伊大學碩士畢業，但當時就業形勢不太好。他去路易斯安那州乙基公司面試，飛機上的空姐在送飲料時，稱韋爾奇為“先生”而稱他的同伴為“博士”，這一稱謂差別刺激了他。韋爾奇突然覺得“博士”比“先生”聽起來悅耳多了，于是，他決定留在學校繼續讀博。

　　攻讀博士學位的邏輯訓練和實驗觀測，從另一個方面磨煉著急性子的韋爾奇。他的博士論文研究蒸汽供應系統的凝結問題，這要求他從早到晚呆在實驗室里，需要全神貫注花幾個小時來觀測水汽的凝結，用高速攝影機拍攝凝結的水花，不厭其煩地推算熱傳導方程。這種枯燥的經歷，使好激動的韋爾奇多了幾分沉穩和理性。

　　博士學位的獲得過程，使韋爾奇明白了許多問題都是沒有標準答案的，真正重要的是思維方法。這幫助他選定了自己的事業方向。他對自己分析道：“和我的很多同學相比較，我的性格比較外向，我屬于那種喜歡人勝過喜歡書、喜歡運動勝過科技發展的人。我認為對于一份既涉及技術又涉及商業的工作，這些能力和興趣將是非常適用的?！痹谶@種考慮下，韋爾奇沒有像其他博士那樣步入大學的課堂，或者到實驗室去搞研究。盡管他也接受了錫拉丘茲大學和西弗吉尼亞大學的面試，不過最后還是決定放棄這種選擇。在丹·?？怂梗―aniel Fox）博士的介紹下，韋爾奇來到馬薩諸塞州的匹茲菲爾德，從事GE新化學產品的開發工作。1960年10月17日，韋爾奇正式成為GE的一員。

　　GE的塑料業務

　　韋爾奇剛剛來到GE時，負責研發新型塑料。在這一過程中，GE也在塑造著韋爾奇，為他以后重塑GE奠定了基礎。韋爾奇是帶著夢想來到GE的。盡管他選擇GE而不是選擇埃克森的理由，是因為年薪要多出1500美元并且離家近，但這不妨礙他同時做事業夢。就在1953年，?？怂拱l明了Lexan樹脂，從此，樹脂塑料進入人們的視野。韋爾奇來的時候，?？怂拐谘兄芇PO（聚苯醚），這是一種耐高溫塑料，可以代替不銹鋼。韋爾奇在這一項目中大顯身手，他是第一個負責把這種新型材料由實驗室延伸到生產領域的人。

　　韋爾奇十分喜歡為制造這種塑料新建的工廠，在那里他說了算，他也擅長于在科研開發和商品化之間周旋，同那些不看重商品化卻熱衷于研究的技術人員能很好的溝通。但是，他不能忍受GE管理上的那種吝嗇習氣和官僚作風。在他剛剛來的時候，他滿以為GE會提供很好的條件，結果行政官員科普蘭不客氣地告訴他，公司不負責給員工提供宿舍。懷著對新產品的期望和憧憬，他找了十分便宜的汽車旅館暫住下來，全力以赴投入工作。第一年下來，頂頭上司給他漲了1000美元年薪（他的起點年薪為10500美元）。一開始，他還覺得不錯，然而，當他得知所有人不管工作好壞都漲了1000美元時，他憤怒了。他認為，按照他的貢獻，應該同其他人有所區別，而科普蘭冷冰冰地告訴他，這是“標準加薪”。所有這些，使初出茅廬的韋爾奇一怒之下提出辭職。在他看來，一個公司如果不能區分員工的工作差別，就不值得為它工作。

　　就在韋爾奇駕車離開GE的時候，他的上司的上司，一位來自康涅狄格的年輕主管魯本·加托夫（Reuben Gutoff）攔住了他，并邀請年輕氣盛的韋爾奇夫婦吃晚飯。在匹茲菲爾德的“黃紫菀”邊吃飯邊聊天。加托夫了解韋爾奇的工作，從他日常的報告和見解中知道韋爾奇的價值，經過4個小時的談話，加托夫給韋爾奇承諾，在1000美元的基礎上再加薪2000美元，并且將杜絕公司的官僚作風。于是，在本來準備歡送他的聚會上，韋爾奇宣布不走了。

　　到1964年，GE的新型塑料PPO工作取得了很大進展，這個項目傾注了韋爾奇的心血。本來，鮑勃·芬霍爾特（Bob Finholt）擔任這個項目的總經理，不久，芬霍爾特被提拔到總部負責戰略策劃。這樣，塑料項目總經理的位置就空下了，韋爾奇很希望能得到這個職位。于是，在加托夫的主持下，韋爾奇成為主管PPO生產的經理。

　　韋爾奇成為項目經理后，開始全力以赴解決新型塑料的商品化問題。凡是研究人員，都有一個共同的毛病，他們特別看重實驗室里的新發現和新發明，但是，對于如何把這種發現發明投入生產和使用往往重視不夠。在研究者眼里，實驗室拿出新東西是硬道理，生產和推銷是小兒科。韋爾奇十分了解這種學究式心理，但比他們看得更遠。他以內行專家的身份，有效地彌補了研發與經營之間的縫隙。在韋爾奇的主持下，他們重點解決PPO在高溫下會變脆的實用問題，目的是使這種在市場上具有很大潛力的新型材料真正占領市場。經過了6個月時間的攻關，最終他們發現了將PPO和低成本的聚苯乙烯等材料混合起來的解決方法。隨后，產品在市場上取得了極大成功。

　　1965—1968年間，在韋爾奇的帶領下，GE的塑料業務發展得非常迅速，成為GE所有業務中增長最快的領域。塑料為他積累了足夠多的資本，韋爾奇自己聲稱：“我生命中最激動人心、最令人難忘的時光，是作為團隊的一員去開拓匹茲菲爾德以外的塑料產品市場。在那種環境中，官僚主義完全行不通，因為快速流動的水不會結冰?！?968年，32歲的韋爾奇被提升為主管塑料業務（Lexan和Noryl項目）的總經理。這件事對韋爾奇的鼓舞極大。他是GE最年輕的總經理，這讓他感到鼓舞和自豪。這一時期，韋爾奇在推廣塑料市場上顯示了非凡的才能。他們曾經推出一個令人印象深刻的電視廣告。在廣告中，一頭公牛撞進瓷器店，所有的瓷器都打了個稀巴爛，只有塑料盤子完好無損。便宜，輕便，耐用，使GE的塑料廣泛使用在大到汽車飛機、小到嬰兒奶瓶的各種部件和用具上。不但經營上的成功使韋爾奇豪情萬丈，更重要的是，這次提升使他進入了一個更大更高、視野更為廣闊的團隊。從此，韋爾奇可以參加GE的高層管理會議，并且第一次獲得了自己的期權。

　　成為GE掌門人

　　在GE，要不要提拔韋爾奇，一直是有爭議的。他在業務上是一把好手，這一點取得了所有人的認可，但他生硬、直率，粗魯，口出狂言，不注重禮儀，敵視管理部門，尤其是后來的婚變，使他成為一個媒體焦點。這些與眾不同的特點，導致韋爾奇在成功后被稱為“最有爭議的商業領袖”。在得到“最受尊敬的CEO”稱號的同時，也伴隨著“最有名的混蛋”的斥罵。如果不是在GE，韋爾奇要想出頭恐怕難上加難。

　　盡管人們對他有看法，GE主管人力資源的羅伊·約翰遜（Roy Johnson）也不掩飾自己對韋爾奇的意見。但是，靠著工作業績，韋爾奇使自己在GE的地位不斷提升。1971年，他被提升為GE下屬的化學和材料集團負責人，管轄范圍包括GE的所有塑料產業和醫藥產業，凡是同塑料器件有關的東西都歸在他的麾下。職務的升遷使他開始考慮得更多，不僅想到塑料之外，而且還想到GE的整體運作。他要改變GE的思路，從這時起開始萌發。但是，由于同總部的官僚作風格格不入，這時的韋爾奇，依然常駐在匹茨菲爾德，而不愿到總部所在地費爾菲爾德。但他卻不諱言自己的想法，從1973年起，他就開始放言，要當GE的CEO。

　　從1971年到1977年，韋爾奇開始逐漸學會了一些他原來不熟悉的東西：學會了如何與政府打交道；知道了人的重要性；學會了如何選擇業務；學會了如何使業務得到增長，尤其重要的是學會了如何摒棄低增長的業務。

　　1977年是韋爾奇的轉折點。他被提升為消費與服務執行部的副總裁兼首席執行官（執行部是GE的二級體制，即把多個事業部整合而成的超大事業部，當時GE分為五個執行部，即消費與服務執行部、工業產品零件執行部、電力設備執行部、國際執行部、技術設備材料執行部），同時擔任通用信托公司的副董事長。在這種情況下，他不得不把辦公室搬到了GE總部費爾菲爾德。到底去不去總部上班，對他來說是一個考驗。這涉及到是當一個獨當一面的方面軍司令，還是當一個統帥全軍的元帥。在去不去總部的問題上，有兩個版本大同小異的對話。據韋爾奇自己說，是雷金納德（Reginald Jones，韋爾奇之前的GE總裁）打電話告訴他：“如果你現在不過來，你就會被排除在比賽之外，所以，你一定要現在就過來?！倍捉鸺{德則聲稱：“我對他說：如果你想在馬薩諸塞當個土包子，那就繼續做你的小執行官，每個人都會聽從你的命令；但是，如果你想干出點名堂來，你最好現在就到這個真正的競賽場上來。”

　　到了費爾菲爾德后，韋爾奇進入了GE最高管理層。當時公司總裁雷金納德已經公開了競爭未來GE公司掌門人的候選名單，總共7個人，包括五個執行部的CEO，總部的首席財務官，還有負責策劃的副總裁。當時，公司里許多人并不看好韋爾奇，因為在他們眼里韋爾奇是個“野人”，尤其是他對公司官僚主義的攻擊讓總部許多人感到難堪，兩位副董事長也不支持他。這些因素，導致韋爾奇使出了虛實相間的一招—跳槽逼進。這次，韋爾奇表示要去聯合化學公司（Allied Chemical）擔任CEO。但是，形勢逐漸向有利于韋爾奇的方向轉化。1979年8月，雷金納德宣布候選人名單縮減為3人：韋爾奇、掌管GE國際業務的伯林蓋姆、掌管技術設備材料執行部的胡德。1980年11月20日，董事會通過決議，同意韋爾奇接任董事長，胡德和伯林蓋姆任副董事長。1981年4月1日，年僅45歲的韋爾奇正式成為GE公司第八任掌門。

　　上臺伊始，韋爾奇開始大刀闊斧進行籌劃已久的全盤改革。1981年，韋爾奇組建了一個由14人組成的“公司執行委員會”（Corporate Executive Council，CEC），首先拿公司的官僚風氣開刀祭旗，然后開始推行“數一數二”戰略。為了清除官僚病，韋爾奇廢除了幾乎所有阻礙公司發展的傳統，終止了大量沒有價值的會議，提出了“群策群力”計劃以及“無邊界”運動。真正體現他思路的，是他的“數一數二”戰略。1981年12月8日，韋爾奇提出，未來商戰的贏家是“能夠洞察到那些真正有前途的行業并加入其中，并且堅持在自己進入的行業里做到數一數二的位置”。并以此為準則，開始對GE動大手術。

　　當時的GE，是美國排名前十位的大公司，是美國人心目中的企業偶像。1980年GE的銷售額是250億美元，凈收入是15億美元。在《財富》500強中位居第十，盈利能力排名第九。因此很多GE人盲目沉浸在歡樂的氣氛中，未能察覺到日本、西歐乃至其他亞洲國家對美國的進逼，許多人沒有危機感。正是在這種背景下，韋爾奇提出，GE的所有業務，如果沒有處在所在行業的冠軍或亞軍的地位，那么它就要被“整頓，出售，或者關閉”。

　　為了實現這個戰略，韋爾奇提出了“三圈”計劃，確定GE的核心業務。隨后，他通過大規模的并購活動，整頓或者賣掉了那些不能給企業帶來持續利潤的業務，買進了能壯大企業核心能力的業務。通過這些并購活動，GE取得了驚人的成績。同時，在其他大公司學習終身雇傭制時，韋爾奇卻在GE裁員達數萬，很多員工離開了GE。當時，不管是GE內部還是外部媒體，都對韋爾奇的這種做法表示不解和抗議。沒多久，韋爾奇就被《新聞周刊》冠以“中子杰克”的綽號，來形容他置人于死地的“中子彈”手段。1984年的《財富》雜志，把韋爾奇列為“美國十大最強硬的老板”之首。

　　20世紀90年代開始，韋爾奇將目光放在了全球化、服務業、六西格瑪以及電子商務上，并把它們確定為企業發展的方向。韋爾奇很早就開始了全球化，在1989年GE就開始了向全球擴張，把關注點放在那些正在變革或者不被人們看好的地區，以圖獲得最好的風險回報。為了全球化，他們在全世界展開并購，買進了很多與企業發展戰略相關的業務，增強GE在外部市場上的競爭力，并將全球化的眼光由市場擴展到生產，再擴展到知識資產的增值。韋爾奇自己總結道：“全球化的創意跟其他創意一樣，由種子到枝繁葉茂，最后長成了一個花園。一開始，我們從市場的角度考慮全球化問題，后來轉為尋求產品和部件，最后又發展到挖掘各國知識資本的階段。”服務業是韋爾奇戰略眼光的集中體現。韋爾奇認為，GE應該重視服務業的發展，而當時包括技術人員在內的很多員工都忽視了這個“售后市場”。韋爾奇開始著手服務業，并通過并購工作，使GE的服務業取得了長足的發展。產品服務業務從1995年的80億美元上升到了2001年的190億美元；長期服務業務從1995年的60億美元增長到了2001年的620億美元，業務量增長到10倍多。

　　時任聯合信號公司CEO的拉里·博西迪向韋爾奇提出在GE實施六西格瑪管理。于是這個起源于摩托羅拉的管理方法被引進了GE。在實施六西格瑪的過程中，GE擴大了六西格瑪管理的范圍，將新產品的開發、成本的降低、工藝流程的改進等都納入了六西格瑪管理。這一方法使GE取得了輝煌的成就。一時間，六西格瑪管理成為全球企業界熱捧的先進管理方法。在他第二任妻子簡的幫助下，韋爾奇又在GE以電子商務和網絡技術來擴大GE的業務。

　　2001年9月，韋爾奇離開了GE。11月24日，董事會選舉杰夫·伊梅爾特（Jeff Immelt）為GE的新一任CEO，執掌GE長達20年之久的韋爾奇謝幕了。

　　如果要列舉韋爾奇的榮耀和光環，恐怕比任何學者都多，然而，這并不足以說明他的貢獻。韋爾奇在管理思想史上的真正地位，表現在他執掌GE時期的一系列改革舉措中，記載在他發掘培育出的隊伍中。韋爾奇有句名言：“我們造就了不起的人，然后，由他們造就了不起的產品和服務。”他還說：“我強調過很多觀點，但我尤為注重把人作為GE的核心競爭力，在這一點上我傾注了比任何其他事物都多的熱情?！表f爾奇對GE的總評，首先著眼于人：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色這些杰出人物，而且是成批的杰出人物。他們比大多數公司的總裁要來得精明。他們非常杰出，這些一流的人物在這里成長起來，他們在GE如魚得水。有想法的人就是英雄。我主要的工作就是去發掘出一些很棒的想法，擴張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴展到企業的每個角落。我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。”

　　韋爾奇著述不多。暫且不論其學術價值，僅僅在版權收入上，他的幾本書也創造了管理類書籍的天價。2000年出版的《杰克·韋爾奇自傳》（Jack: Straight from the Gut），被時代華納公司以700萬美元的天價購得北美版權，創美國自傳書籍版權收入的歷史之最。與現任妻子、曾經的《哈佛商業評論》資深編輯蘇茜合著的《贏》（Winning），也被哈珀·柯林斯出版公司以400萬美元的價格購得全球發行版權。針對《贏》以后的讀者詢問，他又寫了《贏的答案》（The answers to winning）作為續篇。這三本書，是人們了解韋爾奇管理思想的基本資料。珍妮特·洛（Janet Lowe）寫的《杰克·韋爾奇如是說》，也是比較流行的韋爾奇思想讀本。